吸管妞導語
近日，《商業(yè)》雜志、商界夢想家等平臺發(fā)出了“雙童”的專題報道——《“吸管大王”樓仲平：不能承受的吸管之重？》。此篇文章一經(jīng)發(fā)布引起了網(wǎng)易新聞、頭條號、搜狐網(wǎng)、百度新聞等各大平臺的轉(zhuǎn)發(fā)，一時間引爆網(wǎng)絡！到底是怎樣的一篇新聞引起如此大的反響，下面，吸管妞就帶大家來看看吧！
“吸管大王”樓仲平：不能承受的吸管之重？
文/《商界》記者何適
飛去義烏采訪的當晚，遇到了雷暴天氣，對沖的氣流令飛機顛簸不已，在義烏上空盤旋許久。
空姐提醒飛機行將降落，打開遮光板，雙童吸管四個大字映入眼簾，黑夜模糊了工廠大樓的輪廓，只有樓頂?shù)木扌?/span>logo泛著幽幽的紅光，溫暖，炫目。
這是一則無聲的廣告，這很樓仲平，一個低調(diào)、精明，卻又無法忽視的義烏商人。
“我希望外界把我看成一個儒商，而不是一個土豪。我也不愿意頂著‘吸管大王’的頭銜四處招搖，我更想談一下‘雙童’這兩年遭遇的天花板、困境和反思。”樓仲平扶了一下眼鏡，有些搶白地開場。
當記者試圖追問“雙童”的過往時，他索性截斷了話頭，“過去的東西，它的標桿意義不大，只能說明我們以前做對了事，走對了路，不能說明我們有多厲害、多能干，在那個時代下，我們用客觀的規(guī)律、科學的手段在這十幾年做了正確的事。但是進一步的挑戰(zhàn)恰恰在2015年之后的現(xiàn)階段。”
6月31日，跟了樓仲平21年的銷售部經(jīng)理朱芳珍離職，至此，所有跟著他打江山的老團隊全部離開了“雙童”，公司新組建的核心管理層沒有超過35歲的成員，除了他自己。
然而，樓仲平，似乎也做好了離開的準備。
匆匆過客，是他對于企業(yè)和個體關系最本源性的解讀，“如果‘雙童’能做到五十年、一百年，每一個人都不要把這個企業(yè)看成是自己的家，這是事業(yè)的追求，是一份工作。‘雙童’本質(zhì)上來講就是解決更多人生存、生活的一個平臺。”
所以他尊重兒子的選擇，不強求下一代接班，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人或許能帶領‘雙童’走得更遠，“家族控股就可以了，只有企業(yè)發(fā)展好了，家族才會獲益。”
23年，把一個生產(chǎn)吸管的家庭式作坊做成行業(yè)龍頭企業(yè)的樓仲平，對權力并沒有過多的留戀……
“雙童”：我的前半生
盡管樓仲平一再拒絕重提昔日的輝煌，仍舊免不了在閑談的間隙感慨創(chuàng)業(yè)之初的不易。
1994年4月5日，樓仲平夫妻在福田鄉(xiāng)寺后盛村租用了兩間普通民房作為生產(chǎn)場地，邁出了吸管創(chuàng)業(yè)的第一步。妻子主管生產(chǎn)，父親幫忙管賬，樓仲平負責銷售，舉家上陣的家族生意，是義烏市場發(fā)軔之處幾乎所有企業(yè)的雛形。
那一年，樓仲平29歲。此前的十五年間，他赴江西雞毛換糖，挑著貨郎擔走南闖北，當過“倒爺”，搞過養(yǎng)殖，先后做過21個行當。
“說實在的，做吸管也是我‘踩著西瓜皮，走到哪里、滑到哪里’順勢而作的選擇。”如今，即便“雙童”成為行業(yè)里的佼佼者，樓仲平也反復告誡后來者不要選擇這個行當。
“吸管稱得上義烏甚至是世界上最難做的產(chǎn)品，因為這個產(chǎn)品在使用過程中根本沒有訴求，一根吸管而已，要什么品牌。一旦消費者沒有訴求，商家是很難的，因為你沒有導入點，你不知道顧客需要什么，你不知道你的品牌傳播、你的廣告效益應該傳導到哪個環(huán)節(jié)，這個是最可怕的。如果有選擇，一定不要選擇這類產(chǎn)品，贈品和送品是最難做事業(yè)的產(chǎn)品。”
90年代的義烏，類似的小規(guī)模吸管廠已經(jīng)達二三十家之多，野蠻生長的吸管行業(yè)同質(zhì)化競爭嚴重，生產(chǎn)的大多是最低端的大路產(chǎn)品，沒有質(zhì)量觀念，更沒有品牌觀念，大家賺的都是辛苦錢。
半路出家的樓仲平意識到，要出頭，必須走差異化競爭的路子。
95年注冊“雙童”商標，97年以后堅持走品牌化和高端化發(fā)展，98年以后不再以義烏市場作為發(fā)展平臺，而是走向超市和國際市場。當亞洲金融危機席卷國內(nèi)，吸管行業(yè)面臨第一次大洗牌，“雙童”基于品牌優(yōu)勢和外貿(mào)為主的業(yè)務結(jié)構，不僅沒有受到?jīng)_擊，反而趁勢收購了十多家吸管生產(chǎn)企業(yè)，迅速擴張企業(yè)規(guī)模。
2001年，“雙童”問鼎全球最大吸管廠商，沃爾瑪、DollarTree赫然出現(xiàn)在客戶名單之中。光鮮的出口業(yè)績背后暗流涌動，客大欺店，“雙童”毫無還價之力，利潤被擠壓到所剩無幾。
“我當時只有一個原則，如果1個大客戶頂10個小客戶，我為什么不去找10個小客戶來做生意呢?大客戶他說了算，小客戶我們能商量。”2003年，樓仲平壯士斷腕，確立小客戶原則，逃離沃爾瑪，退出了利潤微薄的美國市場。
與此同時，“雙童”把目光投向了利潤空間更大的日本，對衛(wèi)生標準極盡嚴苛的日本人，讓樓仲平首次出師便遭遇折戟。
“2003年，我們著手開發(fā)日本市場，聯(lián)系了很長時間，終于找到了一家大客戶，同意先來驗廠。當時‘雙童’是租的廠房，全廠上下把里里外外每臺機器刷了一遍油漆，地面、屋頂都收拾干凈妥當。結(jié)果，客戶來了，上了個洗手間就走了，連車間都沒有進去。”隨行的日本翻譯告訴樓仲平，“你們那么臟，人家就不看了。”
幾番溝通解釋，好不容易簽訂第一份訂單。六個集裝箱運到日本，客人卻投訴里面發(fā)現(xiàn)一根頭發(fā)，采購商要求全檢。但全檢的費用比吸管本身還貴，樓仲平只得同意在日本就地銷毀，還額外支付了17000美金的銷毀費。
緊接著，樓仲平將還未出港的兩個集裝箱從寧波港運回“雙童”，當著所有員工的面，一把火全部燒掉。
“海爾的冰箱是張瑞敏砸出來的，‘雙童’的吸管是樓仲平燒出來的!”
此后的十多年，“雙童”出口日本的訂單，再未收到過任何質(zhì)量投訴。
不能承受的吸管之重？
做吸管，一切盡在毫厘之間。
樓仲平曾經(jīng)算過一筆賬：“一根吸管平均銷售價在8厘錢，刨除原料成本50%，勞動力成本15%～20%，設備折舊、物流等費用20%多，最后的純利潤只有大約10%。也就是說，生產(chǎn)一根吸管我們只能賺8毫錢，也就是0.0008元。”
0.0008元，越來越難賺了。
樓仲平開始求變。2011年春天，他任命27歲的李二橋做副廠長，一個躍躍欲試的改革者。
“取消對工人的罰款規(guī)定，代以對優(yōu)秀表現(xiàn)給予鼓勵和表揚;強調(diào)技術人員的工作職能，要求他們?nèi)ε浜宪囬g生產(chǎn);鼓勵員工給管理人員打分……”
強調(diào)技術，重視員工，觸怒了以經(jīng)驗自居老一輩管理層，一些人在公開場合揶揄反對，另一些人暗自消極怠工。新老團隊的激烈交鋒，令“雙童”出現(xiàn)了有史以來最大幅度的衰退，2012年1月到11月，雙童的銷量下降了11.7%。
“‘雙童’一批批地招不到人，招來了又走，招來了又走……”憶起那段艱難的歷史，這個滔滔不絕的小個子男人，瞇起眼睛，停頓了些許。
在他的支持下，以李二橋為首的年輕團隊完全接管了“雙童”。在新任管理層的第一次集體亮相會上，樓仲平直言，“你們不要覺得我對你們好！老團隊的今天也有可能就是你們的明天，如果你們?nèi)舾赡曛螅窠裉斓乃麄円粯樱乙矔猛瑯拥姆绞綄Υ銈儭！?/span>
對于那些已經(jīng)退出歷史舞臺的“老臣”，他從來只論功過，不曾言對錯。 
“雙童”開始回歸正軌。2012年11-12月，僅兩個月銷量就增長了27%，2013年更是實現(xiàn)了從未有過的增長，漲幅高達22.5%。
新團隊帶來的變化喜人，但是好景不長，2015年增幅下降到10.07%，還保持著兩位數(shù)，2016年下降到5.7%，到了今年的1-6月份，出現(xiàn)了負增長，樓仲平有些急了。
“2015年，“雙童”盡了一切的努力要保持以前的增速，但是難以做到。我開始思考，為什么團隊重組了，為什么大家都齊心了，為什么管理各個方面都上來了，為什么增長反而下降了?”
焦慮、迷茫、探索、突圍，是樓仲平近兩年來的常態(tài)。就在“雙童”的周圍，越來越多的中小企業(yè)家放棄了思考，選擇逃離制造業(yè)，遣散員工，取締生產(chǎn)，出租廠房，靠百萬租金瀟灑度日。
根據(jù)“義烏購”從2014年9月至2016年8月的數(shù)據(jù)，義烏商貿(mào)城平均每個月有1039個店鋪關閉，鑒于同時期新開店鋪不到700個，截至2016年前八個月，商貿(mào)城店鋪總數(shù)比兩年前減少了8000家。
關店潮、倒閉潮正在全國范圍內(nèi)蔓延，從華北的中關村電子商城，到華南的華強北商業(yè)區(qū)，再到華東的義烏國際商貿(mào)城，這些傳統(tǒng)的線下商品集散地正在遭遇不同程度的挑戰(zhàn)與危機。
“上帝要懲罰誰，就讓他去做制造業(yè)好了。”這句流傳在制造業(yè)老板圈子里的口頭禪，暴露出中國正在經(jīng)歷著人口紅利喪失、成本急劇提升之后的制造業(yè)寒冬，“雙童”也不例外。
屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢退，屢退屢轉(zhuǎn)，屢轉(zhuǎn)屢升。
這十六個字源于一個媒體人對“雙童”模式的解讀，深得樓仲平的認可。在別的企業(yè)紛紛敗退之際，“雙童”開始尋求轉(zhuǎn)機——擴大規(guī)模，打造“雙童”2.0。“第二代工廠要實現(xiàn)高度機器化，把勞動力成本壓縮到20%以內(nèi)，唯有這樣雙童才能繼續(xù)生存下去。”
樓仲平花大價錢買下了隔壁一塊18畝的地，準備投入資金建二期廠房。52歲的樓仲平，又開始沒日沒夜地爬格子畫圖紙了。
跑得了的曹德旺，跑不了的樓仲平
企業(yè)不好如山倒。在制造業(yè)浸淫了二十多年的樓仲平，深有感觸。
在慣常的媒體報道中，粉飾之辭太多，反思之作太少，樓仲平想要發(fā)出不一樣的聲音。
近兩年來，他幾乎每周都有一兩天在大專院校講課，還兼職了許多學校的客座教授，“看起來我們做一根吸管，是一個很小的企業(yè)，談論的很多問題顯得虛無縹緲，但實際上我們確實面臨著這樣一個轉(zhuǎn)型的問題。”
樓仲平認為，在這個轉(zhuǎn)型的當口，中國的制造業(yè)面臨兩個選擇。
第一個是產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移。產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移是有條件的，不是每家企業(yè)都可以實現(xiàn)，這和行業(yè)有關，和企業(yè)的體量有關。大的企業(yè)例如華為、中興，可以轉(zhuǎn)移到印度、孟加拉、東南亞，但像雙童這樣高度依賴義烏小商品產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，轉(zhuǎn)移到國外難以為繼。
第二個是適應高成本。勞動力、稅收、社會要素成本持續(xù)上漲，企業(yè)必須要掙錢才有活路。在保持原有產(chǎn)業(yè)鏈的基礎上，適應不斷提高的成本，如何讓自己盈利?
“曹德旺的產(chǎn)業(yè)可以轉(zhuǎn)移到美國，我們的產(chǎn)業(yè)到美國死路一條。”跑不了的樓仲平，把“保持高速增長”六個字寫進了雙童接下來的五年規(guī)劃之中。
2003年，小客戶原則是做減法；如今，“雙童”2.0是在做加法。加減之中，是樓仲平力求差異化的商業(yè)邏輯。
“我們現(xiàn)在原有的老路——高端路線已經(jīng)遇到了瓶頸。所以新的工廠未必是高端，會回歸到基礎產(chǎn)品，會回歸到市場占有量更廣泛的產(chǎn)品上去，也就是原來所謂幾厘錢的客戶，例如肯德基、麥當勞，我們都會重新去做。”
“那你會不會擔心‘雙童’重蹈客大欺店的覆轍?”
記者話音未落，樓仲平笑著打斷，“不會，因為我們是‘雙童’，已經(jīng)不再是當年為沃爾瑪做配套生產(chǎn)的無名之輩……”
