對(duì)于95后、00后這些新生代來(lái)說(shuō)，墨守成規(guī)是一種束縛，這有利于企業(yè)破除舊有觀念，與時(shí)代保持同步，但與此同時(shí)也給傳統(tǒng)的管理方式帶來(lái)了挑戰(zhàn)。
新生代員工的成長(zhǎng)環(huán)境塑造了他們的性格，認(rèn)知方式也會(huì)不同于其他時(shí)代的人。一旦老板與員工的認(rèn)知不同，那就很難達(dá)成思想同頻，自然會(huì)有沖突。這些沖突正是“年輕人不好管”這種觀念產(chǎn)生的源頭。“雙童”用這個(gè)方式解答這一沖突：用年輕人去管理年輕人，敢于授權(quán)給年輕人，運(yùn)用新生代的力量突破巨變時(shí)代下企業(yè)發(fā)展的局限。
充分發(fā)揮年輕人的優(yōu)勢(shì):
年輕人精力充沛、思想開放、不會(huì)墨守成規(guī)、沒(méi)有思想路徑的依賴，易于沖破舊有觀念的束縛，與時(shí)代保持同步；
年輕人思想純粹，人際簡(jiǎn)單，表達(dá)直接，在連接和溝通上效率更高，在管理認(rèn)知上博弈更少；
年輕人處于高度自由、不受約束的奔放時(shí)期，能全身心地快速投入到一項(xiàng)重要工作中去，容易突破更大的困難。
對(duì)于現(xiàn)在剛接觸工作崗位的年輕人來(lái)說(shuō)，最煩惱的并不是工作本身，而是在工作中與人交流。繁瑣的流程、高高在上的領(lǐng)導(dǎo)，這些都是筑起溝通高墻的“大石頭”，會(huì)導(dǎo)致年輕人與領(lǐng)導(dǎo)層很難同頻，更會(huì)讓人逐漸失去對(duì)這份工作的熱情。在“雙童”，即便是董事長(zhǎng)也并沒(méi)有獨(dú)立辦公室，任何人有問(wèn)題想問(wèn)或是有想法想要溝通，都可以直接找到總經(jīng)理和董事長(zhǎng)面對(duì)面交流。
除此之外，“雙童”也從結(jié)構(gòu)上更為直接地解決了組織交流效率問(wèn)題 ，每個(gè)經(jīng)營(yíng)體被劃分成3到5人的小組團(tuán)隊(duì)，讓整個(gè)組織機(jī)構(gòu)扁平化，所有部門都是互聯(lián)化。
“雙童”的扁平化組織架構(gòu)和透明、平等、開放的工作環(huán)境成功打破原有的禁錮，有效提升工作交流的效率，同時(shí)也讓新生代員工能夠在短時(shí)間內(nèi)接受、適應(yīng)職場(chǎng)，逐漸在處理工作時(shí)得心應(yīng)手。
建立完善的職業(yè)發(fā)展通道，讓員工當(dāng)老板
當(dāng)一個(gè)人看不到職業(yè)的未來(lái)時(shí)，他很容易會(huì)對(duì)自己的工作產(chǎn)生質(zhì)疑。“雙童”打造創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)，讓新生代員工能夠有長(zhǎng)期發(fā)展的信心和決心，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。
雙童創(chuàng)業(yè)共享平臺(tái)對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行劃小組織、自主經(jīng)營(yíng)，推動(dòng)工貿(mào)一體、孵化并培養(yǎng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)實(shí)體，賦能一批優(yōu)秀管理者、逐漸向創(chuàng)業(yè)者和經(jīng)營(yíng)者轉(zhuǎn)變。鼓勵(lì)有夢(mèng)想，想創(chuàng)業(yè)的員工共同建立“創(chuàng)業(yè)體”自主經(jīng)營(yíng)，通過(guò)協(xié)同創(chuàng)造，實(shí)現(xiàn)“雙童”與員工共同成長(zhǎng)！
總的來(lái)說(shuō)，新生代為企業(yè)提供更強(qiáng)有力的助推力，同時(shí)，相對(duì)于70后、80后，他們也會(huì)有更高的自我實(shí)現(xiàn)需求。因此，企業(yè)需要與時(shí)俱進(jìn)，要敢用、善用年輕人，改變以往的管理方式，讓年輕人內(nèi)心不再“博弈”，從而去創(chuàng)造更大的價(jià)值！
